一個只做產品，不顧品牌的經濟體，難怪享受不到溢價效益。
2018全球百大品牌公佈了，毫不意外，沒有台灣品牌。從2011年hTc攻上第98名，隔年隨即跌出百大之後，台灣似乎早已不把進入百大榜單當成追求目標。
這也難怪，台灣以B2B為主的產業型態，寧可當“隱形冠軍”，也不願競逐“世界知名”。因為前車之鑑不遠啊！除了悲情的hTc，Acer也在全球商業競技場摔過一跤，再換ASUS去打世界盃，目前的現況也令人捏一把冷汗。
台灣在包括半導體、資通訊、精密機械等幾個產品領域，台灣有優勢，而且有撼動供應鏈的優勢。然而，一提到市場戰，需要同時兼顧消費者端以及競爭者端的攻略，資金、組織、人才、策略、企圖，缺一不可，要糾結的事情可多了。幾十年來，台灣企業家習慣當silent supplier，專注產品與製程，專精成本與效率，錢都花在老闆自己懂與看得到的地方。沒有幾個老闆願意把辛苦賺來的血汗錢拿去跟消費者和競爭者糾結，因此，台灣的產業界，技術越來越好，卻離消費者越來越遠，跟競爭者也越差越多。業者眼中的市場，僅限於該產業的上游企業（幾乎都在國外）與下游協力廠（大部份在國內），心中對所謂市場的想像超級侷限，完全沒有納入對消費者與競爭者的策略性思考，這樣當然不可能側身百大品牌之林。
此種支撐經濟的產業模式，曾經帶給台灣美好的過去，還好的現在，以及脆弱的未來。脆弱的關鍵在於台灣企業出了這個島，非常不瞭解外面的消費者，無法參與別人在玩的市場賽局。其中一個嚴重後遺症是，台灣的行銷人員跟世界接不上軌，在島內缺乏打世界盃的舞台，行銷藍圖的想像跟他們的雇主一樣，侷限於2200萬人的有限市場。當產業或國家想去世界市場攻城掠地，立即發現能夠帶領台灣品牌去國際打仗的人才，奇缺。
困居供應鏈一環，上不及高端研發，下不及消費者的台灣產業，由於欠缺議價能力，很容易淪為國際品牌商壓迫成本以換取利潤的提款機，營收與獲利都要看上游的臉色。直言之，絕大多數台灣產業打得根本不是市場戰，而是搶單戰--用低利潤，加上原本應該獲取高利潤的精良製造技術，搶食國際訂單。
看上游臉色，很受氣。但比起看消費者臉色，必須增加國際行銷、調研、通路、法律、金融、傳播、客服...一籮筐的開銷，還是選擇看上游的臉色吧！所以，台灣產業界的組織以產製部門、營業部門、財務部門為主，少見品牌、行銷、傳播這三個部門。
我們B2B產業的產品價格由上游企業決定，沒辦法由自己根據市場策略決定。我們少數仍在打世界盃的B2C產業的產品價格，又因為長期“重產輕牌”--偏重產品研製，輕忽品牌建構--的經營心態，誤以為“產品好=品牌好”，品牌資產偏低，導致國際消費者無法認同台灣產品的有形價格可以附加上品牌的無形價值--也就是溢價效益極低。其影響，小則讓台灣的少數B2C品牌在國際市場賺得很辛苦，大則世界消費者對“台灣製造”給予貶低的評價。
更令我憂慮的是，台灣從政府主管產業政策與國際行銷的機關，一直到產業界，對品牌不甚理解或多有誤解。連講授品牌相關課程的機構和個人，教得也僅是表象皮毛。說得嚴厲些，整個台灣產官學界，對品牌管理的認知，國中程度而已。
其實，進不進百大品牌，不重要。中國大陸只有一個華為入列，但大陸企業搶進國際市場打品牌戰的企圖心極強，讓他們的產品創造了溢價效益，讓他們的國際行銷人才上戰場練兵，讓他們瞭解不同地域消費者的樣貌，讓他們架構出“研發-製造-行銷-品牌”的一條龍戰略雛形。
每年發佈的全球百大品牌榜單，好比是一張給台灣在世界市場的退學通知，提醒我們的企業家，如果不想被市場死當，該好好學習品牌這件事了。
作者為資深品牌專家
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