【愛傳媒Jack Dai專欄】友人公司的部門主管在吵架，聽了劇情，很典型，我說可能是你的問題，然後貼了以前寫的文章給他。於此一併分享。
你的績效是我的成本
三十歲的設計主管Allen最近遇見一個挑戰，公司在明年定下了一個新目標，「在成本不變的前提下、提升設計部的產能30%」。
面對這個挑戰，Allen盤算著自己有哪些選擇……
第一類是提升每個人的速度，提升工具技能上需要時間，緩不濟急；第二類是延長每個人的工時，對公司來說這會造成額外成本（加班費）；第三類是汰換低效率人力為高效率人力，但人力可遇不可求；第四類是減少重複修改的次數，這有三種可能，一種是增加brief的詳細度，二是增加製作中Check的次數，三是直接限制修改次數、好控制工時。
於是他選擇了第四類裡的第一種與第三種，定好SOP，發給其他單位、請各單位配合，沒想到才寄出，業務主管Sally就爆炸了……
「你要我們Brief寫的更清楚和限制我們修改次數是什麼意思？現在還不夠清楚？客戶不滿意、超過修改次數就不修了嗎？」Sally質問Allen。
Allen委屈的說：「我當然知道，但老闆要我在不增加前提下去提高設計部產能，我只能從前後著手啊。」
「你為了提高自己的產能，把成本轉嫁到其他單位，這樣很自私吧？」Sally憤怒的說。
「要不然你說怎麼辦？我就得提高30%，要不然你說怎麼辦？」Allen問。
「反正不能這麼辦！我不同意！」Sally咬牙切齒的說。
「那我們找老闆談，我跟他說我提出對策，你們不配合。」Allen憤而起身道。
「走啊！」
於是Allen和Sally不悅地敲老闆的門，進門就是一頓互相埋怨，老闆聽著聽著也開始面露不耐煩，最後大聲喊道：「夠了！Sally，難道你不能配合設計單位嗎？」
Sally瞋目豎眉地說：「老闆你別忘了，你也給我定了成本不變下、提升業績30%得目標，增加30%的業績不增加人力，那我們就得付出時間，如果Allen那還增加我的負擔，達不成業績目標怎麼辦？難道之後再跟你說是因為設計部門害的嗎？」
老闆聞言挑眉點頭，對Allen說：「Sally說得有道理，他們是業務單位，是公司收入來源，你不能造成她的負擔，你得從內部優化來著手。」
這次換Allen瞠目結舌的說：「老～闆～，你馬幫幫忙，我們本來產能就很滿了，你要馬兒跑又要馬兒不吃草，我只能拜託其他人給點營養的好草，減少我的虛耗啊。」
「我給的是爛草嗎？」Sally怒噴。
「時常是囉。」Allen回酸。
然後兩人霹哩趴拉的在老闆桌前吵了起來。
老闆看著桌前的兩人，煩躁皺眉，最大聲喊道：「你們兩個夠了！不要吵了！你們自己協調，反正目標就是我說的，業務部30%業績成長，設計部30%產能提升，都不准加人！你們出去吧。」
兩人憋著口氣，怒不可竭，出門後各自回到自己的位置上，沒再溝通。而老闆看著兩人的背影，長長地嘆了一口氣。
是否兩全其美
這種各部門間針鋒相對的場景，在組織中我們或多或少都遇過，站在不同部門的立場、出發點就不同，看似矛盾不可調和的課題，但不知道你有沒有想過：是否有兩全其美的方案？
個人所見，對於兩全其美的渴望只是表面，背後根本的問題是「目標」與「整體效應」，怎麼說呢？
1. 整體目標
這部分是老闆的責任，老闆得明白一點：可以為各部門定目標，但得明白所有的改進的點有取捨，前提是公司的大目標為何，所以：得先定義公司的整體大目標為何。
2. 整體效益
基於公司的大目標，訂定不同部門的目標時就會以整體效益為主要考量，也能更清楚的傳達給各部門主管要求他們提升的根本原因為何。各部門間依然可以提出自己的作法，而最終討論時還是要回到整體目標去做取捨。
你的效益不只是你的效益
這時再回頭看原本的故事，如果老闆回頭痛改前非，重新訂定新的大目標為兩點：
1. 公司營收成長30%
2. 各部門整體效率提升30%
這時故事就很不一樣了。
1. 之於業務部的Sally
他會思考的是客源、服務和自己銷售的產品的品質和效率，因為有了客源，依然得靠後面一連串的支援才能拿下與留下客戶。
2. 之於設計部的Allen
他不會光思考自己部門，而是會考慮前後單位的配合度，找個部門一起協調。
3. 之於老闆
他要做的是，再各部門提出協調後的方案後，拍案取捨，以及是否需要投入資源。
之於我們
我們得以理解「許多部門間的爭執」往往源於三點：
1. 老闆的大目標定的不清晰；
2. 局部之和不等於整體之和；
3. 各部門只站在自己的本位思考，缺乏考慮整體效益。
所以，若老闆定了個你不認同的KPI給你，請別像Allen或Sally一樣，建議是：「先釐清大目標，再釐清找不同部門的溝通，最後在歸納、釐清、協調、歸納後，再與老闆討論。」
這既會對公司產生實質助益，也會幫你加分。
作者本名戴于千，獨立創意代理商 Rules Creative 總經理，是個生意人，也是個讀書人。
照片來源：作者提供。
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